“朱小黄一年考 中信银行“智慧化”突围”

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“中信银行的业务特色是什么？曾经是强大的企业业务，但企业业务比不上其他大型国有银行。 ”朱小黄行长坦言，这也是投资者对中信银行的质疑。

就任中信银行行长一年来，朱小黄对这家“大银行中的小银行、小银行中的大银行”进行了大刀阔斧的改革:客户结构的转移与调整、业务条线的增减与解体，乃至最棘手的总分行关系的重新梳理与重建。

在8月28日的中报发布会上，朱小黄对《中国经营报》记者表示，新战术的落实至今，中信银行面对市场竞争，已经明确了三大特色业务，制定了自己的“智慧打法”。

主要致力于三大特色业务

“不是大银行勉强碰撞，而是要寻求差异化的市场定位。 原来的非主流业务，由于银行战术的不同、投入资源的不同，将成为不同银行的主流业务和新的利润增长点。 ”。

在领域选择方面全面进入服务领域，迅速发展网银领域业务，实现非主流业务主流化。

在8月28日的中报发布会上，朱小黄将中信银行以上未来三大特色业务称为“当前市场竞争形势下的‘智慧打法’”。 “就像浙江省把钮扣、拉链做成世界最大一样，我们必须把一点点的业务做成中型商业银行市场的高价。 ”。 朱小黄说。

“找到自己的战术定位和未来的快速发展目标是中小银行面临的问题。 否则发展迅速，后劲不足，过去积累的问题也逐渐暴露，难以挖掘新的市场开发能力和利润增长点”上任伊始，朱小黄在接受媒体采访时指出了中信银行战术变革的紧迫性。

在朱小黄对中信银行新的业务构想中，很多业务都是面向“未来”的。 进军服务业也是基于中信银行快速发展前景的评价。 全面进入服务业方向确立后，年上半年，中信银行在组织结构方面进行了快速调整，总行在企业银行下属设立了现代服务业金融部，并在总行分行设立了现代服务业金融从业集团。

半年来，中信银行因私对公的现代服务业客户数量比年初增长21%，贷款余额占全行对公贷款余额的30%、增速19%，超全行对公贷款余额平均增速11个百分点。

网络银行先行先试是中信银行“未来派”的打法。 在网络金融热的推动下，各银行开始不同程度地涉足电子商务、网贷，但像中信银行这样单独成立网络银行一级部门，在不同业务维度全面出击尚属首次。 正如某国有银行电子银行负责人所说，“作为新兴业务，银行不知道如何在互联网产业链上自我定位，如何建立展业模式和盈利模式。 因为这家银行担心资源投入”。

在“重塑一家网上银行”的战术框架下，中信银行向互联网金融的渗透从两个方向展开，一个是金融网络化，一个是互联网金融化。 中信银行副行长曹彤表示，前者具体包括网上银行方面越来越好的交流，加强客户体验优化。 在后者的情况下，使用网络资源来撬动市场。

这对银行来说有更深的意义。 正如朱小黄此前所说，在大数据的背景下，银行的经营方式和盈利模式正在悄然发生变化。 以存款、贷款为主要经营资源，以利差为主以前盈利模式发生了变化，基于大数据和新技术的支付方式、数据管理、财富管理业务形成了新的经营模式和盈利模式。

因此，半年内，中信银行网络银行的运作如火如荼，与中国移动、中国银联合作推出nfc支付模式，自主开发二维码支付，将这些产品集中在“异构支付”企业品牌下。 然后，与腾讯合作，开始不落地的网络小额信贷交易。 截至6月底，网络银行平台新增合作电子商务客户78家，同比增长225%，为电子商务平台卖家、买家提供网上经营贷款和费用贷款服务也将成为网络贷款新的业务增长点。

“网络金融化的业务开展有两种模式，一种是围绕网络贷款展开，一种是围绕网络支付展开。 ”。 曹彤表示，未来1-2年中信银行在网络银行的战略是以项目为主导，持续开展新项目，增加合作伙伴。

以特色化为目标的中信银行的第三个突围方向是同质化大战中被忽视的小角落，“不是大银行强硬碰撞，而是要寻求差异化的市场定位。 原来的非主流业务，由于银行战术的不同、投入资源的不同，将成为不同银行的主流业务和新的利润增长点。 ”。 这也是朱小黄强调的“智慧竞争”。

据介绍，目前被中信银行作为重点快速发展的对象，是包括公条线下的管理、同业、保理业务等在内的私条线首要推进保管箱、多种代理、贵金属等业务。 以贵金属业务为例，年上半年，中信银行实物贵金属产品已包括投资类、文化类、技术类等近100种产品。

“强大的总店”成为内驱动力

朱小黄表示，管理体制改革是任何大中型公司所不可避免的。 因此，矩阵管理也需要中信银行接下来推进，这也是保证“强大的总行”战术落地的具体措施。

但是，对于这家拥有26年快速发展历史、资产规模超过3万亿元的银行来说，转型涉及方方面面的资源调整和重新分配，表面上唯一的企业业务折射出其背后沉淀的固有理念和组织结构。 其中，由于困难性难以想象，一些分解师指出:“其机制、路径不明确，市场对其变革意见分歧。”

关于市场前景，朱小黄一直强调“快”:在指导框架下加快当前力量，加快市场营销，争取时间、条件加大结构调整，加大机构调整和人员调整，对其过去半年的评价是“业务发展迅速，并

在提出调整大零售、顾客结构的战术目标后，中信银行提出了“将公顾客经营重点上移，零售顾客经营重点下移”的操作路线。 也就是说，由总行、企业、银行部直接经营全国性的战术客户，分行发挥区域营销和执行的作用。 这个表面对于分店的削除权的动向，也显示出了改革的良知。 一位内幕人士评价说，只有打碎大客户的铁饭碗，分店才能成为挖掘零售业务价值的原动力。

根据朱小黄的构想，强大的总行应该是能力而不是权力强大的总行，总行各部门应该在市场规划、政策指导、新闻共享、拉动营销、技术支撑、产品创新、资源配置、人员培训等方面发挥引领作用。

为此，中信银行在总行组织结构上进行多项业务增减和机构解体，投行部升级为一级部门，在企业金融板块设立总行机构业务部、集团业务部，零售业务板块今年设立费用金融部，汽车金融中心取消并吸纳其中，财富管理和民营银行部门

以新成立的机构业务部为例，截至6月底，各类机构客户近1.8万户，存款余额占企业类存款的28.15%，增速超过全行企业类存款的平均水平。 另外，在业务创新中，能够迅速应对市场和政策的变化。 例如，由于受限于以前流传的平台信贷模式，银行与政府的合作项目受到了挤压。 中信银行今年适时推出了与地方政府的新合作模式，目前已与10多个市政府签约。

在“强势总行”战术下，上半年中信银行将温州、泉州、无锡和佛山原二级分行从总行升格为直管，扁平化改革调动了二级分行开拓市场的积极性。 据介绍，上半年二级分行整体存款增速达到28.8%，超过全行增速大致12个百分点。

这只是中信银行管理改革的序曲。 朱小黄表示，管理体制改革是任何大中型公司所不可避免的。 因此，矩阵管理也需要中信银行接下来推进，这也是保证“强大的总行”战术落地的具体措施。

中信银行目前在风险、批发、资金金融、合规4个板块试点这一模式，具体表现在新设立的业务总监与主管银行行长一起推进相关板块的业务。 另一方面，相对于以往主管行长以一体管理一个板块的制度，这种设置在效率、协调上更有特点。 另一方面，由于板块总监负责业务线的垂直管理，也促进了具体业务的实际落地。

“加强板块管理模式可以使资源配置、市场调度更有效，总行可以更有力地推进各分行营销，协调各种资源运用，使全国性市场逐板块粘度上升。 ”。 朱小黄说。