“创业须知：商业模式革新七大路径”

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产业结构的多层次性，以及以低端成本为主体的巨大国内市场，是中国产业经济的两大优势。 中国公司商业模式的创新就是建立在这两个基础上的。

去年，娱乐明星赵本山加入长江商学院，其背后的刘老根大舞台等边缘产业，突然成为焦点，昔日的荒原，成为财富绿洲。 展现了新兴市场的丰富性、多样性的魅力。

在这里，我们看到了中国经济的优势。 既是大国经济，也是新兴经济，产业结构丰富，是多层次的。 既有高科技产业，也有以前流传的产业，新的产业不断产生。 有与璀璨之星公司、创意无限的商业模式世界顶级公司相近的公司，也有管理水平低的公司，有巨大的千亿公司，也有无数的草根公司。

近年来，由于产业无法升级，中国企业在技术创新方面表现不佳，但关于商业模式的创新，如火如荼，已成潮流。 在中国，商业模式的创新显然比技术创新更重要。

中国公司商业模式的创新必须建立在深刻发现其内在的中国产业经济优势的基础上 产业结构的多层次性，以及以低端成本为主体的巨大国内市场，是中国产业经济的两大优势。 这种优势使中国企业的存在形式充满了无数种可能性，这是中国企业商业模式创新的基础。

中国公司商业模式的创新包括以下七种模式。

新旧产业结合催生的商业模式

采取这种商业模式的中国企业大多集中在新的服务领域，其优点是用新的技术和新的运营方式，改变了以前流传的领域的运营模式，形成了新的产业和以前流传的产业的结合模式。 芒果网、手机网等最典型。

芒果网通过整合航空企业、银行、酒店等资源，使自身差距大于行业内领导者，跨行业整合资源必然会突破领域现有的限制和竞争规律，改变领域和公司价值链的构成，这也是商业模式下的同业竞争对手。

另外，作为中国连锁酒店标杆的如家，其实也是新兴产业和以前流传下来的酒店领域的结合，但现在，如家的商业模式被形象化为“水泥+鼠标”，显示出了其优越性。

其优势明显，通过新的技术手段网络(新兴的新闻技术产业行业)，整合以前流传下来的产业资源(酒店、银行、航空等)

这一普遍模式，其存在的基础在于中国层面的诸多领域，为跨层次的领域资源整合提供了广阔的机会。

产业链的纵向延伸

这种模式存在的基础是在中国巨大的市场上，让中国“胁迫市场命令诸侯”。 我们经常说中国公司的技术水平很低，但是中国巨大的市场也是一个巨大的特征。 通过集中市场资源，进行“产业逆推”，将上下产业链逆向或正向整合。

最典型的就是百丽，不仅是鞋业巨头，还有向经销商的转型，从上游产业向下游产业的发展。 纵向贯穿产业链。 典型的上游延伸到下游纵向产业链。

然后收购图书，拥有传递终端的强大渠道能力，扩展到文案和产品行业。 是向上游产业链的延伸。

近年来崛起的百泰媒体也是如此。 百泰媒体是酒店基层媒体巨头，首先从事媒体展示，然后投资媒体，自己做文案，从下游产业向上游产业扩张，这个扩张的基础在于在终端的无与伦比的能力。

在连锁行业，也有延伸到上游产业链的公司。 沃尔玛近年来根据顾客的需求，开始自行加工部门产品，从以前流传下来的零售商向制造商转型，与国内国美、香港新恒基集团合作，在沈阳设立国美工业园区，生产手机、电视、电脑等产品，走向上游产业

无论是从上游到下游，还是从下游到上游，这种模式的优势都源于一家公司掌握着巨大的国内市场。

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全球化深化带来的机遇

中国加入世贸组织后，中国公司利用全球资源的能力日益增强，提供了许多创新的商业模式条件。

中国巨大的国内市场，本土化人才在社会资源方面不可替代，中国企业正在全球范围内寻找资源交换的机会和芯片。

近年来，中国许多公司在国际资本的支持下，迅速取得了飞跃。

蒙牛在初期快速发展后，得到了高盛、大摩等的大力资金支持，在国际大财团的支持下，蒙牛从以前的潜力企业，演化为现实领域的领导者，借助资本的力量，完成了跨越式的快速发展，人人，盛大，阿里爸爸

另一家公司利用国际先进技术，完成了公司的飞跃。 最典型的是云南白药和秦川机床。

云南白药与德国Bayerstorderland、爱尔兰alltracel制药企业合作开发“白药创可帖”，凭借国际医药巨头的力量，改变白药的作用，完成产品和商业模式的双重创新，此后云南白药成为世界最大的创可帖市场。 实现了“强制强”的战术目标。

秦川通过收购控制了美国uai，后者在机床方面具有一些全球特点，此后秦川在机床方面掌握了全球先进技术，海外市场发展迅速。

虽然tcl是汤姆森，明基是西门子，联想是ibm，其实就是这个模式，但是它的努力并没有完全成功，但是通过收购和联盟的国际巨头，获取先进技术模式的尝试仍然具有积极的意义。

值得证明的是，长江商学院一直在整合全球资源，倡导新的洋务运动。 从某种意义上说，利用全球化的资源和技术也是义务。

中国市场压力下的运营模式创新

近年来，轻企模式在中国比较流行，但这种模式的兴起，首要的是中国市场竞争激烈，价格压力过大，迫使公司模式改变。 另外，在轻工领域，海外耐克等公司的商业模式也移植到国内公司进行改造。 创造戴尔直销模式的基础还在于公司不断增加的价格压力。

最典型的是早年的蒙牛、“先市场后工厂”模式，这种模式使蒙牛比常规公司少，减少库存压力，减少工厂管理的许多环节，市场反应更加敏锐，这种模式是蒙牛早期崛起的重要因素 鞋业巨头奥康现在有些业务也模仿耐克模式，只保存设计，分离制造。

这几年备受推崇的ppg模式，虽然ppg面临资金危机，但在这几年前，该模式受到了热烈支持。 从结构上看，ppg模式的核心是生产销售和供应链管理。 两者分别来自不同的“原型”:前者是以直销著称的计算机制造商戴尔，后者是以“供应链管理”闻名的香港利丰集团。 由于没有工厂和店铺，ppg的超低售价对业界产生了性冲击。 即使模仿pg后期的vancl (凡客诚品)，也是以这种模式崛起的。 $$分页符$$

源于国内市场激烈竞争的产业转型

近年来流行的所谓“蓝海战术”和商业模式创新，根源是国内公司竞争激烈，利润普遍下降，大家处于边缘地位，促使公司开拓新的产业行业，更新产品价值。 其实，这是公司的战术转移。 最典型的是比亚迪进军汽车领域。

此前比亚迪是中国电池大王，之后由于电池领域的天花板，比亚迪于2003年进入汽车领域。 在当时兴起的“外行造车”热潮中，许多知名公司被淹没，奥克斯、厦新、美的、导波，乃至当时鼎盛的绿色呼叫都以失败告终，成为了洗坛的血本无归。 其实比亚迪是唯一的幸存者，到2009年，比亚迪已经与奇瑞、吉利三足鼎立，同时股神巴菲特投资电动汽车产业，获得了后来居上的势头。

事实上，很多公司失败了，比亚迪成功进行了产业转移，具备了一些独特的基础。 其一是在主业方面，确立了绝对的竞争特点，竞争对手短期难以突破，不用担心二线作战的后顾之忧，为新产业的成熟争取时间，奥克斯等公司，自身在空调领域紧张，容易陷入二线作战的境地。 其二，在产业布局上，处于快速发展初期，未来潜力巨大的领域可以快速完成原始积累，不会陷入持久战的泥潭。 这几年，中国的汽车领域爆发式增长，去年超过美国，成为世界第一的产销大国，比亚迪选择了汽车领域作为产业转移的方向，可以说很聪明。

未来，随着中国局部产业成为世界主流，将为许多公司的专业转型创造无数机会。 然后，创造新的商业模式。

激烈的竞争，以及起因于领域快速发展周期的并购式的快速发展。

进入21世纪后，残酷的竞争使许多公司利润日益下降，许多领域经过20多年的快速发展，从培育期到成熟期，企业品牌的集中也成为必然。

另外，海外财团的加入，也给收购方带来了越来越多的资金支持，提供了扩大产业的能力。 其次，需要大规模并购，出现了并购式的快速发展模式。

在充分的竞争领域，这种优势更为明显。 年轻的时候，德隆模式的核心是在竞争领域的合并，最后失败了，但是德隆第一败于资本运营，产业方面不理想。

最典型的是美的近年扩张，美的通过并购荣事达、小天鹅等，在冰箱、洗衣机等行业，完成了产业布局，目前其冰箱和洗衣机，都进入了领域的前三名，并购相当成功，并且，美的也走向了跨领域并购 美为中国家电领域的第二大企业品牌奠定基础。

在未来的竞争行业，大规模并购将方兴未艾，跨越式并购将创造众多领域巨头新的快速发展机会，新的商业模式也将随之创新。 $$分页符$$

新兴技术和新兴产业行业

集中于互联网相关的新闻产业、新能源、基础产业。 这两大产业与以前传下来的产业的差异，适合新的产业模式，产业起步没有明显的发达国家和新兴国家的差异，从产业肇始，即全球化的开始、阿里巴巴、图书、网易、百度等的崛起也是典型的例子。

从创立之初开始，除了市场在国内外，这些公司的运营模式已经和国际接轨，其资金来源也多来自国际财团的投资，结合中国市场和国际化运营方法，是这类公司的普遍优势。

无锡尚德是新兴产业的另一家新型公司。

太阳能产业是新兴产业，无锡尚德在进军之初是国际化的公司，资金来自国外风投，人才来自硅谷，市场集中在欧洲等海外市场，原料也来自欧美市场。 公司治理结构也非常合理。

新兴产业是中国唯一的起点和发达国家起步的产业，必然会得到国家的大力支持，有广阔的快速发展空间，其商业模式的创新也会层出不穷。

作者:大海

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